Маленький кусочек рынка ИТ под названием «1С» меняется. Если верить множеству публикаций, большой рынок ИТ тоже куда-то поворачивает и рынок труда, и рынок бизнеса.
Кто-то называет эти перемены кризисом, кто-то – возвращением в нормальное состояние. Вроде как предыдущие 2-3 года были ненормальными, ажиотажными, экстремумом. А то, что сейчас – это как было 2-3 года назад. Потому и не кризис. Скорее 2-3 года были кризисом, только с обратным знаком. Итак, изменения на рынке ИТ для большинства его участников – печальны. Люди теряют работу, не могут найти новую, у кого-то снижаются зарплаты, начались проблемы у бизнеса.
Но есть люди, для которых нынешние изменения – прелесть и красота. Для кого предыдущие 2-3 года были не золотым временем, а ярмом на шее, стоп-фактором развития, непроходимым мраком. Эти люди терпели экстремальную ситуацию на рынке ИТ. И сейчас они готовы восстать. Ну как… Не с плакатами куда-то выходить, конечно. Они просто оживут, обрадуются, задвигаются и что-то где-то у них заколосится.
Проекты перехода на ЕРП
Первая категория таких людей, чисто наша 1Сная – клиенты, которым надо перейти со старого ПО на новое. У нас тут совпадение неудачное вышло – и рынок лихорадило, и фирма 1С уведомила о прекращении поддержки прошлого флагманского продукта, который назывался УПП. Всем, кто на УПП, надо было перейти на новые продукты – ЕРП или КА2. Срок перехода, известный на данный момент – до конца марта 2027 г.
И вот незадача: пока рынок подпрыгивал, стоимость проектов перехода пробила все самые постыдные потолки. Вместо 5 млн. руб. просили 50 млн., а то и 100 млн. До бреда доходило – за «дорожную карту внедрения» просили 2 млн. руб. А это, на секундочку, 1-2 страницы текста, почти одинакового для всех заказчиков.
Не говоря уже про качество выполнения проектов. Ну, понятно – если у тебя бюджет в 10 раз выше положенного, то зальёшь деньгами любую неэффективность и идиотизм. Грубо говоря, можно нанять на ближайшей остановке 10 студентов и школьников, даже из педагогического колледжа, и за 50 млн. руб. и научить их, и проект сделать.
Клиенты, которые нашли столько денег и перешли – не терпилы. Эти уже всё перетерпели и как-то живут дальше. Терпилы, которые сейчас потирают руки – те, кто платить не стал. Те, кто готов выложить 5 млн., 2 млн., а то и 1 млн. и получить тот же результат. Их время почти пришло – сейчас, ввиду падения продаж проектов, уже и за такие бюджеты возьмутся делать проект. А год назад никто не стал бы даже разговаривать.
Цена «специалиста»
Специалист взят в кавычки не потому, что все спецы – бестолочи. А потому, что за 2-3 года в ИТ накопилось людей, достойных кавычек, больше, чем там было спецов. Чтобы никого не обидеть, назову их пассажирами. Это хорошие люди, они никого не обманывали и ничего плохого не делали – просто вошли в ИТ, когда тот был в экстремуме, когда всем не хватало людей, когда платили хорошие и очень хорошие зарплаты тем, кто пока не научился хорошо делать своё дело.
Беда в том, что пассажиры не очень удачно воспользовались жирными годами рынка ИТ. Надо было учиться, а они просто зарабатывали деньги. Кто-то всё-таки научился, у них всё будет хорошо. Ну а кто просто взял деньги – что ж, они свой выбор в зефирном тесте сделали.
Итак, по субъективным оценкам, на 1 спеца в пике рынка приходилось 1.5 пассажира. Но бизнес есть бизнес, и клиенту, так или иначе, называется цена за услуги, включающая в себя и спеца, и пассажира. Можете пользоваться приведенной пропорцией, можете высчитать свою. Пассажир, увы, умеет меньше и работает хуже, чем спец. А зарплата его меньше не в той пропорции, как навыки. Не говоря уже про налоги, страховые взносы и прочую структуру затрат.
Платит же, как всегда, клиент. У нас в 1С есть вполне конкретный показатель – ставка часа. Ну, так уж вышло, что мы тут по часам продаёмся, как представители другой, намного более древней, известной и уважаемой профессии. У нас от цены часа и стоимость решения разовых задач считается, и бюджеты мегапроектов. У вас, в большом мире программирования, не так?
Так вот, за время пьяного угара рынка цены часа сильно подросли. Не потому, что мы тут все стали лучше работать. И даже не потому, что власть над нами захватили буржуины, которым очень хотелось сверхприбыль срезать, нет. Просто пассажирам надо было платить.
Эффективность их работы – существенно ниже. Т.е. за 1 час рабочего времени они производят существенно меньше результата, чем спец. А заплатить им за этот час надо, напомню, не столь существенно ниже.
А клиенты терпели это необъяснимое повышение цены часа. Равно как и общую стоимость сопровождения, развития и вообще любой автоматизации. Знаете, наверное, есть такой метод определения цены продукта – называется «затратный», в СССР много использовался (и, по некоторым оценкам, стал одной из причин проблем в экономике). Это когда все свои затраты посчитал, включая пассажиров, накинул желаемую прибыль, и получил цену продажи.
Теперь ждут и тихо радуются, что изменится ситуация. Цена часа может и не упадёт, но хотя бы спец будет хороший, и пассажира оплачивать не придётся. Клиент, думаю, не против и повышения нормы прибыли подрядчика, раз уж на то пошло. Лишь бы дело делалось.
Работодатели
Работодатели натерпелись – ого-го. Дураков среди них мало, подавляющее большинство в деле давно и знают, чем отличается спец от пассажира. За время экстремума рынка им пришлось сильно развить в себе актёрские навыки, чтобы с непроницаемым лицом, а то и с доброй улыбкой реагировать на вопросы, требования и капризы пассажиров.
Терпеть приходилось, т.к. кроме пассажиров на рынке труда никого и не было. Все спецы, особенно хорошие, были в острейшем дефиците. А пассажиры вели себя, как спецы. Не сразу, понятно, не с первых дней или месяцев работы. Но годовалый пассажир уже вполне мнил себя спецом, требовал к себе соответствующего отношения, зарплаты, игровую приставку в офис, свободный график, никаких KPI и, конечно, уважения к его личному пространству и балансу работы и жизни.
HR
Тут не только про чистых сотрудников HR, вроде менеджеров по персоналу, но и про всех, кто участвует в подборе и адаптации людей.
Так вот, с HR всё сложно. С одной стороны – да, натерпелись, примерно как работодатели, т.к. пришлось больше возиться с пассажирами, чем со спецами. Раньше они больше искали и оценивали реальные навыки, теперь пришлось оценивать потенциал без опыта и хоть какого-то подтверждения. Да ещё и не выбирать из огромного потока кандидатов, а чуть ли не охотиться за хоть сколько-нибудь толковыми пассажирами.
С другой стороны, в HR тоже поселилось множество пассажиров. Там, где раньше справлялся один менеджер по персоналу, теперь сидят пять, и не все заняты поиском. Появилась масса обязанностей и процессов, связанных с адаптацией и удержанием пассажиров на борту. Вплоть до отдельно выделенных в структуре HR менеджеров по тимбилдингу, ивентам и заказу шашлыков в офис.
Продавцы
Этих ребят, по традиции, не сильно жалко. Но и им пришлось потерпеть.
Во-первых, пришлось заглушить в себе остатки совести, чтобы называть клиентам сильно завышенные цены. Но договориться с совестью было несложно – конкуренты предлагали суммы нисколько не ниже, так что выбора особо не было. Раньше конкурировать можно было демпингом, теперь – назвав сумму не в 10, а в 9 раз больше реальной. К тому же, продавец всегда может оправдаться законами рынка: раз покупают, значит всё хорошо.
Второе, что приходилось вот прям реально терпеть – негатив от клиентов по поводу качества работ. Понятно, что основной причиной были пассажиры, но клиент далеко не всегда может стратифицировать работы и понять, кто там чего где сделал не так. Поэтому негатив был направлен на всю компашку, включая и продавца.
Если продавец в деле давно, и репутацией своей дорожит, то вынужден терпеть. Если продавец – тоже пассажир, то ему стыдиться нечего – оказался в нужное время в нужном месте, вошёл в «айтишку», заработал денег. Что делать дальше – сам решит. Хороший продавец не пропадёт.
Тимлиды
Неважно, как называется эта должность в конкретном месте, который организует работу команды и отвечает за результат. Нетрудно догадаться, что и по какой причине вынуждены были терпеть тимлиды.
Как, блин, выдать продукт нужного качества хоть в какой-то срок, если у тебя половина команды – пассажиры, которые ну вот прям просто никак не способны решать задачи? Что-то у них, конечно, получается – что-то попроще, однотипное, но тимлид не может бесконечно упрощать задачи так, чтобы пассажир мог их переварить без метеоризма и запора.
Тимлидам пришлось осваивать навыки нарезки и распределения задач таким образом, чтобы и дело сделалось, и пассажиры хоть чем-то полезным были заняты. А в идеале – хоть чему-то научились.
Кем же пришлось затыкать дыры в работе, на кого упали все сложные, срочные и мрачные задачи? На самого тимлида и спецов, которые не пассажиры.
Спецы
Это – последние в списке.
Для кого-то экстремум прошёл незаметно – некоторые спецы успели так или иначе огородиться от пассажиров, как от зомби. Либо персонально, либо командой. Кому-то же отгородиться не удалось, и пришлось терпеть. Одни мучались в смешанных командах, описанных выше, в пункте про тимлидов. Брать на себя самое сложное, важное и ответственное (как говорил Джон Маклейн в Крепком Орешке 4.0, «просто больше некому»). Другие испытывали неловкость, слушая разговоры пассажиров, и не имея возможности сказать всё, что думают (нельзя, вы что, надо быть нетоксичным, конструктивным няшей).
Небольшому (надеюсь) количеству спецов пришлось терпеть упущенный доход. Зарплата спеца была выше зарплаты пассажира, но, как было сказано выше, не в той же пропорции, что навыки и компетенции. Работодатель совсем не против бы платить спецу больше, но денег не хватало – пассажиров тоже кормить надо. А их, как вы поняли, достаточно много.
Сейчас у спецов жизнь должна немного наладиться. Пассажиров с поезда поснимают, но сумеют ли работодатели перераспределить ресурсы в сторону спецов – хороший вопрос. Можно ведь и зажать, под шумок. Тогда спецам придётся довольствоваться удовлетворённым чувством вселенской справедливости.